kk体育原标题：地心引力01期花样年曙光初现：“增资削债”境外重组破局,“瘦身健体”稳运营

　　编者按：时代巨轮，滚滚向前。历经深度调整之后，作为房地产上下游产业链的企业们要如何完成自我迭代、转型升级，已成为行业必须直面的命题。

　　搜狐财经、搜狐地产、焦点财经特推出全新深度访谈栏目《地心引力》，以期通过探访一批地产、物管、家居领域优秀企业，呈现企业的破局与增长之路，洞见产业前行的力量，本期对话“艺术家”房企——花样年集团。

　　穿越最艰难的2021和2022，“出险房企”花样年控股的纾困之路已现曙光。

　　2023年3月31日，花样年官宣，已有59.5%的债权人加入重组支持协议；另据此前公告，重组完成后曾宝宝仍是花样年实控人，且公司将无境外债务的到期日早于2024年12月。

　　花样年用两年半的时间交出了自己的“化债”方案，这场“流动性”危机，又给花样年带来了怎样的反思？未来，花样年如何修复资本市场对自己的信心？如何履行自己对产品和服务的坚守？

　　近日，搜狐财经于深圳花样年福年广场，对话花样年执行总裁兼上海公司总经理王焕玮、人力行政总经理兼深圳公司总经理程建丽、产品中心总建筑师茅勤、助理总裁兼资产管理部总经理陶丰恬。

　　据介绍，基于2022年公司基本面和外部环境变化，花样年提出2023年的五个经营导向：完成必要回款；继续优化资产负债；减轻C端交付压力；搭建高效团队；突破，包括回款、交付、重难点项目价值提升、融资、代建及新项目新业务突破。

　　2023年，花样年的年度主题是“聚宇宙俊彦，生人间烟火”，要“众志成城，尽最大的努力，解决实际问题”。经历这场“流动性”危机，“回归初心”的花样年在“稳运营、保交付”的同时，继续为“有价值的客户提供品味独特、内涵丰富的生活空间及体验。”

　　去年是我们企业“出险”以来的第一年，是市场最差的一年，也是管理团队迎接挑战、不断付出的一年。

　　从经营结果上来看，我们克服困难完成了余1万套住宅的交付，解决了超过4万人的住房问题。

　　我们完成了超过40亿工程款的支付，解决了我们的下游企业（2300个施工企业）接近2万名施工从业人员的必要收入问题。

　　去年我们还完成了地产集团1400多个员工的工资支付问题，这是我们在经营端主要履行的社会责任。

　　另外，去年四季度受整个市场下行叠加疫情的影响，我们也有一些项目交付延误了。但是我们所有的团队都战斗在一线，在想办法去解决。

　　接下来我们就从细分的维度来聊一聊，在组织建设和对内的管理上，花样年做了那些工作？

　　我负责人力资源工作，在2021年6月份重新回归到花样年。最早在2004年到2014年，我曾经在花样年工作了十年。

　　2021年6月回归到花样年算是“二进宫”，当时集团已经提出来在整体的组织上、组织文化上要“回归初心”。

　　那时，我们的组织还是比较庞大。在地产开发业务链条中的员工就有3000多号人，整个集团还分了中国集团和地产集团。

　　其实在“出险”之前我们就已经在检讨组织整体的发展，要快速、要高效。我们也对标了同行，去做一些“瘦身”，把一些臃肿的部分剪掉。

　　“出险”只是加快了我们的反思，也加快了我们对组织升级的动作。我们整体的思路是：横向合并即把职能相仿的部门横向进行合并纵向进行压缩。

　　在人员方面，我们强调“回归初心”，对标花样年原来的 DNA、花样年最早的“全胜能力”，进行整体的人员盘点和调整。走到今天，花样年的组织结构已呈现出一个相对均衡的状态。

　　除了升级组织、管理提效之外，花样年也在继续稳固自己的“基本盘”，做好产品和服务。在地产行业发生了变化，花样年的本体公司也公开“出险”之后，公司的产品价值观是否发生了变化？

　　其中一个很重要的点在于，行业对居住产品本质的思考有了变化。原来的产品金融属性太强，而产品本身作为居住的属性、作为居住的品质要求是被忽略的。

　　我们认为，这一轮的变化催生了行业对地产“为客户提供空间和服务”本质的反思，对行业的长期发展是个利好。

　　这一轮调整下来，大家在重新思考这个行业的时候，回到了最本质的一个问题：房子是用来住的，它到底应该提供什么样的服务？

　　花样年从创立之初就立下了“致力于成为有趣、有味、有料的生活空间及体验的引领者，为有价值追求的客户提供品位独特、内涵丰富的生活空间及体验”的企业愿景。

　　在那个年代是先锋的，放到今天看也是顺应了时代需求。今天花样年的核心能力是一个先锋的品牌，和品味独特、创造美好生活的产品能力。

　　花样年的三条产品线“趣、味、料”是“客户价值观”逻辑，而不是“支付力”逻辑。我们认为，人在灵魂层面是平等的，和财富无关。不管你是贫穷的还是富有的，你都可以是一个有趣的人。

　　这是花样年对待客户、对待产品一贯而至的态度，从未改变过，我们也因此积累了一批忠实的粉丝（简称“花粉”）、一群有趣的灵魂。

　　如果要说花样年在产品端有什么变化？第一个（变化）是我们对客户的认知，今天我们更加看好年轻的客户（90后甚至是00后）。我们从他们身上看到更多的独立思考能力，他们也具备支付能力和消费能力，对花样年提供的产品也更有感知。

　　第二个（变化）是（通过）过去几年的实践，我们看到了一线城市核心地段所存在的存量资产改造机会。并且我们发现自己的能力在处理这类存量资产方面，也有自己的独到之处。

　　比如上海的“乌南396”（由花样年开发的独幢酒店式公寓项目），它原来是一个被遗忘的一个角落，通过花样年的努力，我们把它做成了一个在上海“叫好”、又“叫座”的产品。

　　未来，我们也会在这方面继续发力，寻找一线城市核心地段的一些优质资产去开发。

　　我们也关注到，花样年集团产品中心的业务模式也有了很大的调整。这种调整的初衷是什么？它对花样年的产品业务带来了什么变化？

　　花样年产品中心的业务调整核心在于“去管理化”、“去边界化”。传统的地产设计管理模式核心在管理二字，包括外部资源的管理、内部跨部门业务的协调，本质上来说和客户之间是一种间接的关系。

　　一是产品和品牌、营销一体，从品牌切入再到完整的“输出产品策划、产品设计、产品打造、产品推广”。

　　二是业务重点延伸到存量资产改造提升、社区和街道焕新等新业务，充分发挥公司的核心能力。

　　三是坚持先锋的品牌性，做艺术策展、艺术跨界、艺术家衍生品，赋予空间美好的内容。

　　好产品、好服务是做出来的，不是管出来的。我们锻炼出了一个意识、能力都很强的跨专业团队，这些业务我们自己就全干了。

　　花样年的“基本盘”要想稳固，也离不开在债务端的“化解”工作。境外债化解方面的进展如何？

　　花样年在2021年10月出现“流动性”危机，第一时刻曾小姐（即花样年控股股东曾宝宝）就带着管理团队成立债务重组小组，积极的面对债权人，不断的跟政府进行沟通和汇报。

　　针对海外重组，经过过去1年的谈判，花样年和境外债权人小组达成一致kk体育，并于今年1月13日发布境外债务重组公告。

　　从公告披露的信息可以看到: 花样年已与发行本金总额为40.18亿美元的若干主要债券持有人取得进展，就境外债务的重组条款达成协议。

　　重组预期将使花样年13亿美元的负债股权化；同时，通过增量资金对现有票据进行回购，大比例的实现了境外负债的“去杠杆化消债”。

　　完成建议重组后，曾小姐仍是公司的控股股东。一方面稳定了我们境内管理的团队，给我们管理团队带来了信心，另一方面也给未来引入战略投资人提供了无限的可能。

　　剩余部分的境外美元债权人亦将获得8个系列的新美元计值公开票据，到期期限将由2022年12月延长2至6.5年，概无境外债务的到期日早于2024年12月。

　　期间境外债务的现金利息开支亦将大幅减少，这将为集团提供两年期间以稳定及改善营运，对于确保集团建设项目的成功交付至关重要。

　　境内公募债方面，因为（行业）暂时也没有相关“债转股”的先例和政策指引文件，目前主要还是以展期为主。

　　在政府的协助和领导下，在曾小姐的带领下，我们积极地跟境内公募债债权人商谈，给予公司进一步的时间、空间及发展运营的机会。

　　在政策的支持下，我们也获得了多数境内金融机构的支持，得到了展期和降息的机会，当然也有部分金融机构仍然在艰难的沟通中。

　　境内债因为（行业）暂时没有“债转股”的先例，没有相关的政策性的指导文件。所以我们主要还是以跟债权人沟通以展期为主，我们也希望境内债权人能给我们更多的时间和空间，以实现公司货值的提升、最大化提高债务偿付比例。

　　整体而言，在不断的谈判沟通中，我们预期会在今年上半年实现境内公募债的一个整体展期。

　　第三是履行社会责任，包括保交付、保必要的工程款支付、保员工工资的发放等等，要在社会端承担更多的主体责任。

　　第五是经营端突破。房地产走到今天它面临的压力很大，如果再按传统的管理方式，我们很难解决今天的问题，所以一定要超越自己去突破。

　　包括我们在销售端的突破；在交付端重难点的攻克；在融资端，作为一个“出险”企业的新增融资的突破等等。

　　其次，我们不断优化组织架构，提升组织运营效率。在组织上我们会更扁平，横向做一些归并，使组织运营效率更高，管理半径会更短。

　　今年我们倡导所有的职能部门，所有的分公司要形成弹性竞争机制，优胜劣汰、提升个体素质，最终使企业在多变的艰难环境下更有战斗力。

　　我们倡导“去伪存真，学以致用”，管理要更务实。从导向、方案、到执行计划，我们强调，导向说一次就够了。统一思想之后，要把最多的精力放到解决方案跟执行落实上去。

　　今年我们重点抓解决方案和执行力kk体育，一切用结果说话，务实的去做管理。困难很多，要一个一个扎实去解决。

　　从细分的维度拆解来看，就组织本身而言，当前花样年的员工心态是怎样的? 他们对花样年的未来如何看待？

　　“出险”之后，我们也在不断反思。经过了多轮组织的调整、组织的变革以及上面说到的“瘦身”，使自己能够快速的适应变化。

　　去年我们曾面向全体员工做了一个匿名的调研，结果表明，虽然公司当前处于特殊时期，但仍有98%的员工表示能迎难而上，不逃避困难和问题。

　　大家对于行业现状都有清晰的认知，也普遍接受公司的状况其实是当前行业中的常态，员工整体呈现的也是“无惧向前”的状态。

　　前面焕纬总也提到了，今年花样年有5个非常清晰的经营导向。在公司清晰的经营导向指引下，全体成员都一起努力，做好自己的本职工作。

　　花样年今年的组织文化是学以致用，同时强调沟通的有效性，这些都是促进组织凝聚和激发活力的良药。

　　事实上，花样年对于组织、对于用人的的要求一直都非常明确，一定是有责任心、有公心、有经营意识，专业要非常扎实。

　　在目前行业和组织的低谷期，我们要能够始终保持内心的坚韧。另外，在特殊时期公司创始人也更愿意给予员工更多的授权与信任。

　　我们的很多员工“一岗多能”，尤其是年轻人，他们能够感受到现阶段的工作有效拓宽了他们的专业边界，也有更多的机会去尝试和承担更有挑战性的工作。

　　这也是花样年的企业文化里谈到的“好奇、旺盛、无惧”，在这个时候体现得更加清晰。

　　我们也分享几个内部统计的数据，从职能维度来看：花样年基层员工(经理以下)占比51.6%，平均司龄343年，平均年龄32.98岁；经理级员工占比31.53%，平均司龄3.71年，平均年龄35.96岁；总监级及以上员工占比1741%，平均司龄553年，平均年龄40.54岁。

　　花样年成立到现在已走过24年，过程中有许多人才和文化的沉淀。地产板块全体员工平均司龄3.90年，其中司龄最长的23年，司龄最短的只有1个多月，在“出险”之后，依然有许多外部优秀的人才愿意加入我们。

　　同时，我们还有24名历届管培生在职，其中司龄最长的有18.68年(朱晋东总，第一届花生)，司龄最短的158年(2021届花生将)，这或许正是花样年自己独特的魅力。

　　花样年地产板块全体员工平均年龄35.33岁。其中90后员工占比37.45%，95后员工占比11.16%。我们始终重视对老员工学习力和创新力的激发，也保持对年轻人的培养与关注。

　　这个问题我来回答，因为我在花样年10多年，将近有7年的时间是作为曾小姐的业务助理。

　　在曾小姐身边，我真真切切地感受到她对这家公司的爱和奉献，对社会的一个使命感和责任感，对产品精益求精。

　　在公司出现困难的时候，曾小姐把她自花样年上市以来分红的70%资金全部返投给公司，她本人对公司也是“不抛弃”、“不放弃”。

　　她经常教导我们，凡事要努力到无能为力，要积极的跟债权人进行正面的一个沟通，给了我们管理团队很大的信心。

　　确实，未来花样年还要继续在债务端去突破。那么针对今年，花样年在财务方面的工作重点又是什么？

　　今年的重点是以“保交付”为首要目的。为了实现“保交付”，一方面在成本端建立严格的成本支出监督管理机制，发现不合理及时的调整。

　　同时对现金流的管控，是加强日常支出的管控，尽量的采用分期付款的形式kk体育，来减少现金流的支出，延缓现金流的支付。

　　这个问题我也来补充说明一下，今年花样年的经营主题叫“聚宇宙俊彦，生人间烟火”。

　　怎么理解呢？众所周知，这几年是房企最艰难的几年。政策的调控、市场的下行、疫情的叠加影响、消费信心未恢复等，给房企的经营端带来挑战。

　　花样年是“出险”企业，“出险”了怎么办？当然会有方方面面的指责声音kk体育，但我们不能选择“躺平”。

　　“躺平”最简单，“躺平”之后怎么办？相信花样年的合作伙伴怎么办？买了花样年房子的业主怎么办？在花样年的项目上，正从事劳作的供应商企业和工人们怎么办? 花样年自己的员工怎么办？

　　所以花样年必须压实企业的主体责任，在股东的带领下，管理层也好、员工也好，必须众志成城，复出全部精力，想办法解决问题。

　　“聚宇宙俊彦”就是聚在一起，各司所长kk体育，拿出最大的合力；“生人间烟火”就是得务实，得落地，得有客户共情心，所有人都到一线去，扎实的、务实的去解决问题。

　　我们看到了花样年的坚守和解决问题的决心，我们也了解到在夯实主体责任的同时，花样年对产品和服务的坚守也在继续，花样年的产品力和服务力在行业也是有口皆碑。能否以一个项目为例，来拆解花样年在产品和服务方面的思考？

　　我来分享一个项目，这是位于南京核心区的一个综合体项目。项目本身是一个老项目，以前经营的一般，花样年从去年开始筹划项目焕新，从品牌名、产品定位、客户定位、商业定位做一系列的调整，终极目标是以该项目的焕新来带动整个区域板块的焕新。

　　针对这个项目，花样年的切入点是品牌。首先，要重新定义“是什么”的问题：对于城市而言，这个项目的意思是什么?这个项目想让客户感知到什么？这个过程中，我们经历了无数次的灵魂拷问。

　　就项目本体而言，确实有很多的挑战，比如说：商办类的产品对于客户来说究竟意味着什么？

　　我们现在做了一个slogan叫“100种趋势”，线种生活”。而回到花样年最开始的起，就是为有独特价值追求的客户创造一个有内涵的产品。

　　基于此，我们自己在这个项目上创立了两个消费品牌：一个是南京“最小“的诗歌书店，只有4.57平米，书店会请来南京一线的诗人来举办诗歌会；一个是主打云南风味的咖啡馆，主要原材料都是云南最原生态和最独特的食材，我们要吸引有趣的灵魂来到这里，去感受到独特的项目价值。

　　为什么要这么做？是为了让我们的产品和服务更完整。这些所有的东西都是客户能真实的感受到的，并不是说开发商做了一个售楼处，跟大家讲未来的生活多美好。未来，我们在做产品的时候内容部分也会越来越扎实。

　　最后，我们还要回归到房地产行业本身。2022年以来地产调控迈入宽松周期，“因城施策”在进一步的打开。但从公开数据来看，市场整体仍处于一个缓慢的修复进程当中，困难仍在。花样年是如何看待这种困难的？

　　客观上来说，困难仍然很大，现在市场还在恢复期。但对于企业来说，社会责任就摆在这里；履行社会责任，我们需要有及时的、必要的资金支持。

　　现在融资端打不开，所以经营端就要做得更好。为了筹集资金，很多项目的销售不可避免地就会做一些打折性的促销。

　　在这里，我也要感谢一下我们各个项目所在地的政府主管部门，在纾困方面对花样年的帮助。

　　还要感谢各个合作伙伴对花样年的支持，更要感谢业主们对花样年的谅解。希望今年经过持续的努力，我们能够解决更多的困难。

　　我希望今年大家能团结一致，提升经营管理，来切实解决问题，来履行企业的社会责任。

　　另外也要跨越今天面临的困难，来迎接更好的明天。“致柔反复以韧，破晓终将美好”，祝福房地产行业，也祝福花样年。返回搜狐，查看更多